"Menneskene er kjernen i vår suksess
Alle hos STIHL snakker om transformasjon i disse dager. Og det betyr selvsagt mye arbeid for HR-avdelingen, og endringene stopper ikke der. Vi har tatt en prat med Dr. Michael Prochaska, Executive Board Member for Human Resources and Legal Affairs, for å snakke om utfordringene HR står overfor over hele verden, hvordan endringene håndteres, og hvilke grunnleggende elementer som forblir de samme mens så mye annet er i endring.
Dr. Prochaska, du har vært styremedlem for personal og juridiske spørsmål i STIHL siden 2012. Hvordan har arbeidshverdagen din endret seg siden den gang?
DR MICHAEL PROCHASKA: Før det første vil jeg bemerke at alle trendene har vært utmerket! La oss begynne med omsetning og antall ansatte: I 2012 hadde STIHL en omsetning på i underkant av 2,8 milliarder euro, og vi hadde litt over 12 000 ansatte på verdensbasis. I dag omsetter vi for 5,2 milliarder euro og har nesten 20 000 ansatte. Selskapet har hatt en virkelig bratt vekst de siste 12 årene, og produktsortimentet er mer eller mindre fordoblet, med større variasjon, og vi har rettet fokus mot batterisegmentet som en viktig andre bærebjelke. Det har også skjedd mange generasjonsskifter siden starten av min karriere: Den andre generasjonen i Stihl-familien ga ansvaret videre til den tredje, og mine tidligere kolleger i konsernledelsen har nå alle gått av med pensjon, sammen med mange erfarne ledere på alle nivåer i hele selskapet. Den gang var personalarbeidet hos STIHL mer rettet mot den administrative siden, men det har også endret seg. Det daglige arbeidet har blitt bredere, mer globalt og mye mer digitalt, og det får meg til å smile når jeg tenker tilbake på det, men jeg var det første hovedstyremedlemmet med en moderne BlackBerry i 2012. De finnes ikke lenger, men smarttelefoner og digitale applikasjoner har blitt en integrert del av hvordan de ansatte organiserer arbeidet sitt.Men én ting som ikke har endret seg i løpet av denne tiden, er vår unike bedriftskultur, som bygger på grunnleggende verdier introdusert av Stihl-familien, som økonomisk uavhengighet, innovasjonsånd, kvalitetsbevissthet og gode arbeidsforhold basert på partnerskap. Disse verdiene er desto viktigere i tider med store endringer fordi de gir veiledning og stabilitet
Hvordan har HR-arbeidet endret seg i løpet av denne perioden?
DR. MICHAEL PROCHASKA: essensen i personalarbeidet hos STIHL har forblitt den samme: Målet er fortsatt å skape arbeidsforhold og en bedriftskultur over hele verden som gjør STIHL attraktiv både internt og eksternt.Når det gjelder medarbeiderne våre, har vi nå en rekke ulike generasjoner om bord, fra baby boomers og generasjon X til millennials og generasjon Z: alle med ulike krav, men også med ulike ferdigheter som vi kan dra nytte av når vi kommer sammen for å lykkes med å forme transformasjonen av STIHL.Det har alltid vært en blanding av generasjoner i selskapet, og det synes jeg personlig er veldig verdifullt. En annen stor endring er den digitale transformasjonen, som har blitt betydelig fremskyndet av koronapandemien. I dag bruker vi mye mer digital teknologi på tvers av alle områder i selskapet, inkludert HR, enn vi gjorde for bare noen få år siden. I tillegg opererer STIHL mye mer globalt som selskap, en endring vi også ser gjenspeilet i HR i form av nye strukturer og prosesser og større internasjonal kontaktflate.
Hvilke endringer/innovasjoner er du spesielt stolt av?
DR MICHAEL PROCHASKA: HR-organisasjonen vår har blitt betydelig modernisert de siste årene. Vi følger en tydelig HR-strategi og er nøye med å implementere den over hele verden gjennom kollektive initiativer. Dette bryter ikke bare ned gamle lokale mønstre og tankemønstre, men det har også ført til en mye større dialog og samarbeid med kolleger på tvers av hele STIHL-konsernet. Vi har felles ambisjoner og mål for HR-arbeidet og en klar oppfatning av hvordan vi best kan støtte selskapet, medarbeiderne og lederne. Vi beveger oss fremover i takt. Derfor er jeg stolt av teamet mitt, som har utløst og gjennomført mange vellykkede endringer opp gjennom årene. Det har ikke alltid vært like lett. Sammen styres vi av fem innsatsområder - ledelse, opplæring, digital transformasjon, medarbeidere og prosesser. Vi implementerer dem konsekvent med egnede tiltak.
Vårt sterke arbeidsgivermerke, de utmerkede arbeidsforholdene og lønningene vi tilbyr, våre sosiale goder og våre opplærings- og utviklingsprogrammer er alle ressurser som vi kan bruke til vår fordel både lokalt og globalt. Jeg er spesielt glad for at vi nå arrangerer et årlig toppmøte om digitalt lederskap med 2500 deltakere fra hele verden og internasjonale lederutviklingsprogrammer. I tillegg vil 2025 være første gang medarbeiderundersøkelsen "Pulse Check" gjennomføres på alle lokasjoner over hele verden. SuccessFactors, et globalt masterdatasystem med mange HR-funksjoner, vil også snart bli tatt i bruk. Alt dette er bare mulig med et tett samarbeid med alle HR-kolleger i hele STIHLs verden.
Du har nevnt transformasjon. STIHL gjennomgår for tiden en stor transformasjon. Hva betyr dette for medarbeidere og ledere, jobbprofiler og så videre?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Vi er allerede verdensledende i bensinsegmentet, og nå forvandler vi oss til et selskap som også har som mål å bli ledende innen trådløse produkter.
Det finnes ikke noe alternativ til denne forvandlingen, og det er svært utfordrende. Det påvirker oss alle. Det krever at alle ansatte er villige til å lære og endre seg, at de er åpne for nye ideer, at de er fleksible, og at de har mot til å forlate kjent terreng og begi seg ut i ukjent farvann. For dem som jobber i HR-avdelingen, innebærer dette å gi omfattende støtte til de involverte endringsprosessene, for eksempel gjennom endringsledelse og opplæringsaktiviteter. Nye globale funksjonelle ansvarsområder fører til endringer i lederskapet og måten vi jobber sammen på, og de krever nye ledelsesmetoder. Generelt spiller STIHLs ledere en nøkkelrolle i omstillingen ved at de fungerer som rollemodeller og også har i oppgave å redusere frykten for endring i teamene sine og fremheve de positive sidene. I tillegg er transformasjonen forbundet med nye jobbprofiler og kvalifikasjoner, som er nødvendige for å møte de endrede kravene.
Vi er spesielt oppmerksomme på mangelen på fagarbeidere og har i flere tiår vært opptatt av å tilby unge mennesker karriere- og utviklingsmuligheter i tillegg til ren yrkesopplæring.
Hva må HR-ledere være spesielt oppmerksomme på i disse dager? Hva er behovene og forventningene til den eksisterende arbeidsstyrken og søkerne?
DR. MICHAEL PROCHASKA: I disse dager må vi være spesielt oppmerksomme på å sikre at våre mellommenneskelige relasjoner styres av våre verdier, ettersom dette alltid har dannet grunnlaget for et godt arbeidsmiljø, godt samarbeid og suksess for STIHL. I tider med store endringer og en mangfoldig arbeidsstyrke er det avgjørende å være åpen for ulike måter å tenke på, ulike tilnærminger og ulike arbeidsstiler. Å ha ulike ferdigheter og perspektiver kan være en stor fordel for selskapet. Samtidig, i tillegg til de mange fordelene STIHL tilbyr, forventer både ansatte og søkere rettferdig behandling og muligheter for vekst og utvikling i et respektfullt og støttende miljø.
Denne utgavens forside handler om den menneskelige faktor. Hva betyr det hos STIHL eller for STIHL?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Hos STIHL har våre medarbeidere alltid vært kjernen i vår suksess. Bedriftskulturen vår er tuftet på deres harde arbeid og engasjement og på en følelse av fellesskap, noe som viser seg i ting som å støtte kolleger i vanskelige tider. Mange ansatte har vært en del av STIHL i flere tiår, i noen tilfeller i generasjoner, så vi er et ekte familieselskap på flere måter. Vi må fokusere på å opprettholde denne følelsen av samhold, spesielt i turbulente tider. For å oppnå dette er det avgjørende å virkelig ringe inn og forstå hva medarbeiderne våre har behov for, og det er en av grunnene til at vi vil gjennomføre "Pulse Check" neste år for å få verdifull innsikt for fremtiden. Jeg er veldig spent på å se resultatene: 40.0px;">Er det noe du ser spesielt frem til?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Konsernstrategien "STIHL Trail 2030", som er vedtatt av hele konsernledelsen og Stihl-familien, har staket ut vår fremtidige vei. Men en strategi har ingen egenverdi i seg selv. Strategi måles alltid ut fra hvordan den gjennomføres. Det gjelder både for selskapet som helhet og for det arbeidet vi gjør i HR. Ved å vedta en global tilpasning for HR-organisasjonen og initiativene våre har vi allerede tatt de første viktige skrittene for å støtte selskapet så godt vi kan gjennom transformasjonen. Vi kan ikke slakke på innsatsen nå. Vi har en lang vei foran oss. Hvis vi fokuserer på våre styrker og verdier, vil vi overvinne disse endringene, det er jeg sikker på.
Takk for at du snakket til oss, dr. Prochaska.
