"Vi streber etter å bli ledende på to teknologier"
Michael Traub har vært styreleder i STIHL Executive Board i nesten to år nå. I intervjuet med "Blick ins Werk", under en omvisning på fabrikk 2 i Waiblingen, snakker han om selskapets nåværende forretningsutvikling og den rette strategien for å mestre fremtidens utfordringer. Fokuset ligger på trådløs transformasjon og teknologiledelse innen bensindrevne og trådløse produkter.
Hvordan føler du deg etter to år tilbake i Tyskland?
MICHAEL TRAUB: Jeg føler meg veldig komfortabel her i landet, spesielt i vår internasjonalt orienterte familiebedrift. Jeg vil gjerne benytte anledningen til å takke alle kolleger for den varme velkomsten og for den brede og konstruktive støtten til arbeidet mitt.
Du bodde i utlandet i 20 år før du begynte i STIHL. Hvordan har Tyskland endret seg slik du ser det?
MICHAEL TRAUB: Jeg opplever fortsatt mentaliteten i Tyskland som jordnær, grundig og verdibasert. Det er et veldig levelig og elskelig land med smarte og motiverte mennesker. I tillegg er samfunnet preget av et flerkulturelt mangfold. For å opprettholde velstandsnivået ønsker jeg meg mer endringsvilje og smidighet på noen områder. Og byråkratiet i dette landet er til tider betydelig. Dessverre har oppfordringer om å redusere den byråkratiske byrden i stor grad falt for døve ører.
Du har siden besøkt mange STIHL-steder i Tyskland og i utlandet, og har snakket med ansatte, forhandlere og samarbeidspartnere. Hva har du lagt merke til? Hva står dette selskapet for?
MICHAEL TRAUB: Bedriften er innrettet mot langsiktighet - takket være våre engasjerte aksjonærer som reinvesterer størstedelen av overskuddet. Her handler alt om mennesker. Medarbeiderne har en STIHL-ånd, identifiserer seg sterkt med selskapet og er svært motiverte og engasjerte. Jeg vil gjerne takke våre medarbeidere over hele verden for deres sterke engasjement for familiebedriften vår. De er den viktigste suksessfaktoren. Kundene våre stoler på merkevaren vår og setter pris på den høye kvaliteten på produktene våre.
...bensin og batteridrevne produkter?
MICHAEL TRAUB: Når det gjelder bensinprodukter, er kvaliteten vår kjent over hele verden og nærmest legendarisk. Vi er også ledende innen profesjonelle batteridrevne produkter. I forbrukersegmentet må vi imidlertid fortsatt utvikle vårt teknologiske lederskap og vår anerkjennelse. Overgangen fra bensin til batteridrevet er i full gang. Her trenger vi mer endringsvilje og endringshastighet i selskapet. Vi har fortsatt mye "bensin i blodet" og må fokusere sterkere på det trådløse
.
Hvordan går forretningsutviklingen for STIHL for tiden?
MICHAEL TRAUB: Årene med svært sterk vekst er over for denne gang. I 2023 ligger vi betydelig under fjorårets tall og under våre planlagte nivåer når det gjelder salg og produksjon. Dette gjelder for konsernet som helhet, men også for morselskapet. Og omsetningen vår har også falt. Vi har derfor redusert kostnadene i løpet av året for å stabilisere resultatet. I tillegg har vi vært nødt til å redusere produksjonsprogrammene og gjennomføre personaltilpasninger på alle lokasjoner - men vi har gjort dette på en veloverveid måte og med et sunt perspektiv. Målet vårt er å styrke selskapets konkurranseevne, slik at vi kan bevare arbeidsplassene på lang sikt.
Kan du fortelle oss mer om det? Hvor står vi i forhold til konkurrentene i bransjen vår?
MICHAEL TRAUB: Den nåværende utviklingen er typisk for vår utendørs maskinindustri, og med det mener jeg produktsegmentet for hage-, skogs- og anleggsmaskiner. De konkurrentene som har vokst enda mer enn oss de siste årene, opplever nå spesielt store tap. Det er også verdt å merke seg at vi har hatt nesten tosifrede vekstrater de siste tre årene. Vi vokste fra 3,9 milliarder euro i 2019 til 5,5 milliarder euro i 2022. Men tiden med koronapandemien, da folk måtte holde seg hjemme og derfor investerte i hus og hage, er forbi. Nå bruker de pengene sine på å reise og spise ute igjen. I tillegg påvirkes livene våre av globale kriser og nye kriger. Høye energipriser, generell økonomisk svakhet og høy inflasjon påvirker salget vårt negativt. Jeg er derfor overbevist om at vi er inne i en fase med midlertidig konsolidering av markedene.
Så det er bare et midlertidig problem?
MICHAEL TRAUB: Vi tar det veldig alvorlig. Vi kan definitivt stå overfor et varig problem hvis vi ikke iverksetter mottiltak og lar alt gå som det går. Men som konsernledelse ble vi tidlig enige om, og i nær kontakt med Stihl-familien, at vi skulle iverksette hensiktsmessige tiltak i den operative virksomheten for å styre selskapet trygt gjennom denne utfordrende tiden. Dette er den operative oppgaven vi har som ledelse. Min antakelse er at den svake økonomien ikke vil ta seg opp igjen ved årsskiftet, noe som betyr at vi kan bli nødt til å justere produksjonsprogrammet ytterligere både i morselskapet og i STIHL-konsernet.
We had delivery difficulties during the pandemic. Kundene våre måtte noen ganger vente lenge på produkter. Er vi blitt bedre på dette området?
MICHAEL TRAUB: Produksjons-, material- og logistikkavdelingene har samarbeidet fantastisk godt og fjernet etterslep, slik at vi er tilbake til å forsyne våre autoriserte forhandlere med nesten alle produkter i tide. For øyeblikket har detaljistene høye lagernivåer som må selges først. Dette er en annen grunn til at forhandlerne våre er forsiktige med å legge inn bestillinger. Først når forhandlerlagrene er betydelig tømt, vil salget vårt ta seg opp igjen.
Og når vil salget øke igjen? Hva er din forventning?
MICHAEL TRAUB: Jeg forventer en kontinuerlig forbedring tidligst i andre halvår i år. I tillegg arbeider vi også med å optimalisere nivået og strukturen på våre egne varelagre i morselskapet og konsernet, fordi det binder mye kapital å ha høye lagernivåer. Dette koster mye penger, og vi ønsker å forbedre oss betydelig her.
Utover disse driftsoppgavene, hva er de grunnleggende utfordringene for STIHL? Hva er vår prioritet?
MICHAEL TRAUB: Verden rundt oss blir stadig mer ustabil og endrer seg stadig raskere. Dette påvirker våre markeder, produkter, kunder, konkurrenter, leverandører osv. For oss betyr det først og fremst å finne et svar på nedgangen i salget av bensinprodukter og å ta hensyn til den økende betydningen av trådløs teknologi. Konkurransen i det batteridrevne segmentet er betydelig mer intens enn i bensindrevet. Vår høyeste prioritet er derfor den batteridrevne transformasjonen og det tilhørende målet om å bli det ledende batteridrevne selskapet for våre kunder - det vil si i det profesjonelle og private segmentet innen utendørs el-utstyr.
Og hvordan ser STIHLs strategi for å nå disse målene ut?
MICHAEL TRAUB: Vi streber etter å bli ledende på to teknologier - både når det gjelder bensindrevne og trådløse produkter. Men vi kommer til å måtte investere betydelig mer i trådløs teknologi i fremtiden - i mennesker, maskiner, markeder og teknologi. Derfor har vi etablert vår "Battery First"-strategi. Det betyr at vi prioriterer å fokusere våre aktiviteter og ressurser på trådløs teknologi. Vi ønsker å tredoble inntektsnivået vårt fra 2022 innen 2028. For å oppnå dette har vi satt i gang en rekke tiltak som vi samler i det strategiske satsingsområdet "Battery Transformation Program".
Og hvordan vil vi utnytte de andre forretningsområdene våre?
MICHAEL TRAUB: Strategien vår kan bare lykkes hvis vi utnytter potensialet i alle forretningsområdene fullt ut. I bensinvirksomheten vil vi fortsette å være teknologileder innen høyytelsesapplikasjoner. Samtidig vil vi dempe den pågående utskiftningen av forbrenningsmotorer med batteridrevne maskiner i industrilandene ved hjelp av vekst i fremvoksende markeder. I ettermarkedsvirksomheten ligger fokuset på å penetrere eksisterende markeder og utvide virksomheten innen Parts & Service. Lønnsomheten i disse to segmentene vil danne grunnlaget for batteritransformasjonen vår.
Dette er svært omfattende prosjekter. Er de oppnåelige med dagens forretningsorganisasjon, eller trenger vi nye strukturer og prosesser for dette? Og hvilken rolle spiller morselskapet?
MICHAEL TRAUB: Den tyske beliggenheten er sentral for dette. Dette er hovedkontoret til konsernet. De viktigste strategiske og operative tiltakene forberedes og besluttes i Waiblingen. Men vi vet også at vi ikke kan løse fremtidens utfordringer fra Tyskland alene - snarere tvert imot. Vi vil bare lykkes i et globalt nettverk og som et internasjonalt STIHL-team. Med dette i tankene sikter vi mot et nytt og sterkere partnerskap med våre tilknyttede selskaper. Vi ønsker å oppnå dette i MOVE-sammenheng, ved hjelp av en ny organisasjonsstruktur og en konsernstyring som er konsistent over hele verden. Det er definert klare strukturer og samarbeidsformer for de ulike konsernfunksjonene, for eksempel salg, markedsføring, innkjøp eller HR. Det betyr at ressursene også kan samles over hele verden i våre tilknyttede selskapers regionale sentre (regionale knutepunkter), slik at vi kan koordinere oss bedre med hverandre og støtte hverandre. Sammen kan vi bruke den gjenvunne energien fra dette til å tilby kundene våre enda bedre produkter og løsninger.
Du nevnte at morselskapet spiller en sentral rolle. Gjelder det også for Production?
MICHAEL TRAUB: Det gjelder for produksjon så lenge det tyske nettstedet er konkurransedyktig. Konkurranseevnen vår i dette landet synker imidlertid jevnt og trutt. Høye energipriser, stor mangel på kvalifisert arbeidskraft, overdrevent byråkrati, høye lønninger og lønnskostnader samt et skattetrykk som ligger over det internasjonale gjennomsnittet, gjør det stadig mindre attraktivt for bedrifter å etablere seg i Tyskland. Vi kommer likevel til å gjøre investeringer her i Waiblingen, for eksempel i egen produksjon av EC-motorer til våre profesjonelle batteridrevne elektroverktøy. Dette skyldes først og fremst Stihl-familiens dype tilknytning til denne regionen. I tillegg er nærheten til utviklingsavdelingen vår en fordel for denne innovative teknologien. Men for at familiebedrifter skal investere mer her på lang sikt, må gründeraktiviteten i Tyskland bli mer lønnsom igjen. Dessverre ser jeg ikke store utsikter til det for øyeblikket.
Hva får deg til å tro det?
MICHAEL TRAUB: Tyskland har massive problemer som lokasjon, og er inne i en lavkonjunktur. Direkteinvesteringer fra utenlandske selskaper er på et lavt nivå her i Tyskland. Og midt oppe i denne situasjonen pågår det en diskusjon om firedagers uke med full lønn. Det er helt urealistisk. Det vil føre til en enda større utflytting av verdiskaping og arbeidsplasser fra Tyskland til andre land. Det er det vel ingen som ønsker. I stedet for å snakke om å jobbe mindre, bør vi se etter måter å innføre mer fleksibilitet i arbeidslivet på.
La oss forlate politikken og gå tilbake til STIHL. Hva er planene dine for selskapet i 2024?
MICHAEL TRAUB: I hovedstyret vil vi jobbe sammen for å gjennomføre våre strategiske prosjekter og tiltak mer intensivt neste år. I konsernet er vi i gang med å utvikle våre globale organisasjonsstrukturer og prosesser i viktige konsernfunksjoner. Og som et eksempel på et av de viktigste strategiske satsingsområdene for STIHL-konsernet, vil jeg nevne ONE STIHL. Så langt har 25 STIHL-selskaper og ett produksjonsselskap blitt konvertert til det nye S/4HANA prosess- og systemlandskapet. Ytterligere tre salgsselskaper og to produksjonsselskaper er under utrulling. Forberedelsene til ONE STIHL er allerede i full gang hos morselskapet og i Brasil. Jeg ber alle berørte medarbeidere om deres engasjerte støtte i implementeringen.
Og kan du fortelle oss om dine personlige planer for neste år?
MICHAEL TRAUB: Jeg er en stor fan av STIHL el-sykkel leasing og har nettopp kjøpt en el-sykkel - med performance-motoren fra Bosch. Neste år kommer jeg noen ganger til å sykle til jobben. Min kone og jeg kommer også til å utforske regionen på sykkel i helgene. Det er fortsatt mye å oppdage der ...
Tusen takk for at du ville snakke med oss, herr Traub.
